Yeni bir fundraiser’ın sahadaki ilk günlerini düşünün.
Eğitimini tamamlamış, konuşma akışını öğrenmiş ve ilk görüşmelerini yapmaya başlamış. Ne söylemesi gerektiğini biliyor gibi görünüyor. Ama biri beklenmedik bir soru sorduğunda duraksıyor. Görüşme istediği gibi ilerlemediğinde ekip liderine bakıyor. Arka arkaya birkaç kez “hayır” duyduğunda enerjisi düşüyor.
Bu tablo bize çalışanın bu işe uygun olmadığını mı gösterir?
Bence hayır. En azından henüz değil.
Yıllar içinde yeni başlayan fundraiser’larla ilgili şunu daha net gördüm: İlk günlerde yalnızca çalışanın performansını izlemiyoruz. Aslında kurumun ve yöneticinin yeni bir çalışanı nasıl karşıladığını da görüyoruz.
Doğru kişiyi işe almak önemli. Fakat doğru kişinin kendisini gösterebileceği bir başlangıç oluşturamazsak, iyi bir işe alım kararını kötü bir deneyime dönüştürebiliriz.
1. İlk günleri bilgi aktarımı olarak görmek
Yeni bir fundraiser’ın öğrenmesi gereken çok şey var.
Kurumun çalışmaları, kampanyanın amacı, düzenli bağış sistemi, sık sorulan sorular, itirazlar, saha kuralları, veri güvenliği ve kullanılan teknik araçlar…
Bunların hepsini anlatmak gerekiyor. Sorun, her şeyi kısa sürede anlatmanın öğrenmenin gerçekleştiği anlamına geldiğini düşünmekle başlıyor.
Bir çalışan eğitim sırasında anlatılanları takip edebilir, sorulara doğru cevap verebilir ve konuşma akışını tekrar edebilir. Ancak karşısına gerçek bir insan geldiğinde durum değişir. Çünkü sahadaki görüşmeler eğitimdeki örnekler kadar düzenli ilerlemez.
İnsanlar beklenmedik sorular sorar. Konuyu yanlış anlayabilir. Acele edebilir. Kuruma dair zor bir eleştiri getirebilir. Bazen de fundraiser’ın hazırladığı anlatımı hiç dinlemek istemez.
Bu nedenle ilk 10 günü uzun bir bilgi listesini tamamlamak gibi görmemek gerekiyor. Bilginin sahada kullanılmasına, unutulmasına, yeniden hatırlanmasına ve çalışanın kendi cümlelerine dönüşmesine alan açmalıyız.
Bazen bir günü daha fazla bilgi ekleyerek değil, bir önceki günün tek bir görüşmesini birlikte yeniden ele alarak geçirmek daha değerli olabilir.
2. Sahaya çıkarıp yalnızca sonuca bakmak
F2F kaynak geliştirme sonuçların ölçülebildiği bir alan. Kaç kişiyle konuşulduğunu, kaç görüşme yapıldığını ve kaç düzenli bağışçı kazanıldığını görebiliyoruz.
Bu veriler gerekli. Fakat ilk günlerde tek başlarına yeterli değil.
Yeni başlayan biri ilk gününde iyi bir sonuç alabilir. Doğru zamanda doğru insanla karşılaşmış olabilir. Başka biri ise doğru yaklaşımları kullanmasına rağmen sonuç alamayabilir. Günün sonunda yalnızca sayılara bakarsak, ilk kişinin her şeyi doğru; ikincisinin ise her şeyi yanlış yaptığı sonucuna kolayca varabiliriz.
Oysa yöneticinin bu dönemde görmesi gereken başka şeyler de var.
Çalışan insanlara nasıl yaklaşıyor? Karşısındakini gerçekten dinliyor mu? Bilmediği bir soruyla karşılaştığında ne yapıyor? Reddedildikten sonra bir sonraki görüşmeye nasıl geçiyor? Aldığı geri bildirimi sonraki denemesinde kullanabiliyor mu?
Bu soruların cevabı raporda her zaman görünmez. Yöneticinin sahada bulunması, izlemesi ve daha sonra gördükleri üzerine çalışanla konuşması gerekir.
İlk 10 günde sonuç kadar gelişim yönünü de izlemeliyiz. Bugün henüz hedefe ulaşamayan biri, düne göre daha iyi dinliyor ve geri bildirimi uyguluyorsa doğru yönde ilerliyor olabilir.
3. Çalışan hakkında çok erken karar vermek
İlk izlenimler güçlüdür.
Bir çalışan ilk günlerde çok rahat iletişim kurduğunda onun başarılı olacağına inanmak isteriz. Daha sessiz kalan, hata yapan veya sahada kendisini toparlamakta zorlanan biri için ise hızla tereddüt edebiliriz.
Fakat her insan aynı hızda öğrenmiyor.
Bazı çalışanlar ilk günlerde kendinden emin görünür ama geri bildirim almakta zorlanır. Bazıları ise başlangıçta daha fazla desteğe ihtiyaç duyar, fakat gördüğünü ve duyduğunu hızla davranışına yansıtır.
Bu noktada yöneticinin kullandığı dil de önemli. “Bu işte iyi değilsin” ile “Bugün görüşmeye giriş bölümünde zorlandın” aynı şeyi söylemez. Birincisi kişiyi tanımlar. İkincisi ise üzerinde çalışılabilecek bir davranışı gösterir.
Yeni başlayan biri zaten kendisini sürekli değerlendirir. “Bunu yapabilecek miyim?” sorusu ilk günlerde zihninin bir yerinde durur. Yöneticinin görevi gerçekleri saklamak veya her hatayı olumlu göstermek değil. Ama geri bildirimi kişinin kimliğine değil, geliştirebileceği davranışa yöneltmektir.
Erken karar vermek yalnızca iyi bir çalışanı kaybetme riski yaratmaz. Yöneticinin beklentisi zamanla çalışana da geçer. Birine gelişemeyecekmiş gibi davranırsak, denemeye devam etmesini de zorlaştırırız.
İlk 10 günün asıl amacı ne olmalı?
Bence ilk 10 günün sonunda yeni bir fundraiser’ın her şeyi kusursuz yapmasını beklemek gerçekçi değil.
Ama bazı temel işaretleri görmek isteriz: Kurumun amacıyla bağ kuruyor mu? İnsanlarla saygılı ve etik bir iletişim kuruyor mu? Geri bildirimi dinliyor ve deniyor mu? Zorlandığında destek isteyebiliyor mu? Her gün küçük de olsa bir ilerleme gösteriyor mu?
Yönetici tarafında da benzer bir değerlendirme yapmamız gerekiyor.
Yeni çalışana yalnızca ne yapacağını mı anlattık, yoksa denemesi için alan da açtık mı? Sadece sonucunu mu sorduk, yoksa sahada nasıl çalıştığını da gözlemledik mi? Hatalarını mı saydık, yoksa bir sonraki gün neyi farklı deneyeceğini birlikte belirledik mi?
İlk 10 gün sadece yeni fundraiser’ın sınandığı bir dönem değil. Yöneticinin kurduğu eğitim ve destek sisteminin de ilk sınavı.
Doğru bir başlangıç her sorunu çözmez. Fakat çalışanın soru sorabildiği, hata üzerine konuşabildiği ve gelişimini görebildiği bir ortam oluşturur.
Belki de ilk 10 günün sonunda sormamız gereken soru yalnızca “Kaç bağışçı kazandı?” değil.
“Bu fundraiser düne göre neyi daha iyi yapıyor ve biz bu gelişime nasıl katkı sağladık?”